“Vroeger was ik heftruckchauffeur maar ik heb me noodgedwongen moeten omscholen. Ons magazijn werkt nu volautomatisch. Daar loopt geen mens meer rond. Je zou het moeten zien. Da’s echt machtig! Of ik dat spijtig vind? Absoluut niet. Ik maak nu stalen voor klanten. En ik zie dat het ons geen windeieren legt. Het bedrijf groeit als nooit tevoren en ze hebben altijd meer volk nodig. Wie weet doe ik binnen hier en een jaar weer iets anders…” (Afgevaardigde, industriële bakkerij)

Maatregelen om de efficiëntie te verhogen en verspillingen weg te werken, leiden vroeg of laat tot veranderingen aan de manier van werken: gewijzigde werkinstructies, aanpassingen aan het machinepark of initiatieven rond continue verbetering,… De concrete gevolgen zijn afhankelijk van hoe de werkgever lean precies opvat en van de context waarbinnen deze initiatieven worden toegepast:

  • Lean-maatregelen kunnen worden ingezet vanuit een asociale besparingslogica die werknemersbelangen allerminst ter harte neemt. Vandaar bijvoorbeeld de uitdrukking "lean and mean", verwijzend naar het banenverlies waartoe dit kan leiden. 
  • Maar het kan ook anders. In zijn oorsprong is een centrale pijler van het lean-denken respect voor mensen. Acties om werknemersinspraak te verbeteren en om overbelasting weg te werken, worden in een dergelijke opvatting gezien als essentiële voorwaarden om op langere termijn economisch succes te boeken. In zo’n gevallen getuigen werknemers over een toegenomen productiviteit én een beter werkcomfort. Dit soort praktijken bewijst dat procesinnovaties effectief tot een win-win kunnen leiden voor werkgever en werknemers. 
“We hadden hier vroeger een aantal posten waar men zware gewichten 11 bakken hoog moest stapelen. Dat was gewoonweg niet doenbaar. Trager willen ze de band niet zetten, dus moeten ze van ons kijken voor machinale ondersteuning. Ik heb zo al meermaals voorstellen over robotisatie en automatisering gelanceerd. Want het is onze werkgever niet te doen om mensen buiten te werken. Hij beschouwt dat als een verlies van knowhow. Er wordt altijd naar oplossingen gezocht voor werknemers die hun post zien verdwijnen.” 
(Afgevaardigde, voedingsbedrijf)

  • Laat jobonzekerheid niet uitmonden in werkonzekerheid. Leg vast hoe de onderneming zal omgaan met werknemers die door productiviteitsverbeteringen (een deel van) hun takenpakket zien verdwijnen.  
  • Lean-maatregelen kunnen de arbeidskwaliteit ernstig ondergraven. De vrijheid die werknemers hebben om hun werk naar eigen inzicht en ervaring te regelen is immers een fundamentele pijler van werkbaar werk . In ondernemingen die al te hoog oplopen met lean en gestandaardiseerd werk , missen werknemers deze vrijheid het merendeel van de tijd. Het lean-management dwingt hen dan bij wijze van spreken in een keurslijf van verstikkende voorschriften en procedures. Hun inspraak beperkt zich in die gevallen tot enkele vastomlijnde momenten waarop ze ten aanzien van hun oversten verbetervoorstellen of suggesties mogen lanceren. De rest van de tijd wordt van de werknemers verwacht dat ze stilzwijgend in de pas lopen. Neem werkbaar werk daarom mee als een voortdurend aandachtspunt. Gebruik de Hulpvragen bij de analyse van kansen en risico’s voor werknemers eventueel als inspiratie.
  • De meningen over de kansen en risico’s zullen hoogstwaarschijnlijk ook binnen de militantenkern uiteenlopen. Schuw de discussie onder militanten niet. Integendeel, ze kan jullie sterker maken. Voer ze achter gesloten deuren. Gebruik de Methodiek voor de bespreking van kansen en risico’s op de kern desgewenst als hulpmiddel de discussie te voeren. Spreek ten aanzien van werkgever en achterban zoveel mogelijk met 1 stem.  

 

Kansen om te verzilveren

Procesinnovaties en een efficiëntere manier van werken kunnen positieve effecten hebben voor het welzijn en de positie van werknemers. Maar het is geen garantie. Veel heeft zoals gezegd te maken met de context waarbinnen de lean-technieken worden toegepast en met de achterliggende visie waarop dit soort veranderingsprocessen is gebaseerd. Syndicaal komt het er op neer om manieren te zoeken die de voordelen voor werknemers helpen realiseren. Maatregelen en technieken om de efficiëntie van arbeidsprocessen te verhogen, kunnen voor werknemers leiden tot positieve effecten op vlak van:

Arbeidsinhoud

Betere omkadering en ondersteuning - Aangenamer werken - Minder stilstanden en bijhorende frustraties - Snellere probleemoplossing  - Aantrekkelijkere jobs - Minder kans op misverstanden en discussies - Minder tijdverlies en zoekwerk - Rustiger werken, minder stress - Minder productkennis nodig - Hogere werkzekerheid - Sterker in de schoenen door kennis en gebruik van nieuwe technologieën - Verhoogd comfort door minder onnodige bewegingen, lagere werkbelasting,... - Hogere aandacht voor opleiding - ...

Arbeidsverhoudingen

Fouten worden sneller bespreekbaar gemaakt - Minder kans op discussies over de manier van werken - Grotere druk op leidinggevenden om feedback van werknemers ernstig te nemen - Meer inspraak in de manier van werken - Leidinggevenden komen uit hun ivoren toren - Betere probleemoplossing door werk- of teamoverleg - ... 

Arbeidsvoorwaarden

Behoud van specifieke kennis en knowhow in site - Grotere marge voor loonsonderhandelingen, opslag of 'speciallekes' - Hogere werkzekerheid door betere ondernemingsresultaten - Meer vertrouwen in de toekomst - Vastere werkuren, minder onvoorspelbaarheid - Betere afstemming werk-privé -...

Arbeidsomstandigheden

Betere werkomstandigheden en machines - Een propere en aangenamere werkomgeving - Meer aandacht voor welzijn en gezondheid - Minder beroepsziektes - Veiliger werk: minder kans op arbeidsongevallen - …

 

  • Blijf kritisch. Mogelijk heeft de medaille ook een keerzijde. Anticipeer zowel op kansen als op risico’s om niet voor verrassingen te staan. 
  • Structurele oorzaken van efficiëntieproblemen kunnen ook aan de oorzaak liggen van knelpunten of frustraties die al langer bij werknemers leven. Gebruik de aandacht van het management voor procesinnovatie - waar mogelijk - om eigen syndicale punten te agenderen of kracht bij te zetten. 

 

Risico’s om te vermijden

Werknemers kunnen in de praktijk ook negatieve effecten ervaren door de invoering van procesinnovaties. Of dit daadwerkelijk het geval is, hangt opnieuw af van de manier waarop dit verhaal in de onderneming wordt toegepast. Negatieve effecten hebben in de overgrote meerderheid van de gevallen te maken met een eenzijdige en korte-termijn-benadering van de lean-filosofie. Naast de ambitie om syndicaal de kansen van procesinnovaties voor werknemers te verzilveren, doe je er daarom ook goed aan om alert te zijn voor ongewenste neveneffecten. Maatregelen en technieken om de efficiëntie van arbeidsprocessen te verhogen, kunnen voor werknemers leiden tot negatieve effecten op vlak van:

Arbeidsinhoud

Meer frustraties door grotere kwetsbaarheid bij pannes of defecten ten gevolge van afbouw voorraden - Hogere mentale belasting - Minder arbeidsvreugde - Stijging competentie-eisen - Stijging toezicht, controle en individuele aansprakelijkheid - Afname ruimte voor eigen inbreng en beslissingen - Overaandacht voor cijfers en targets - Stijging werkdruk - Verlies aan materiaalkennis en vakmanschap - Weinig motiverende, routineuze jobs - Verhoogde kans op burn-outs - Minder kans om kennis en ervaring op te bouwen - ... 

Arbeidsverhoudingen

Conflicten op basis van belangenverschillen - Minder erkenning en waardering voor kennis en ervaring op de werkvloer- Evolutie naar Big Brother - Minder ruimte voor collegialiteit en onderlinge steun door (over)aandacht voor regels en procedures - Sterkere competitie tussen werknemers en teams - Minder sociale contacten en persoonlijke interactie - …

Arbeidsvoorwaarden

Druk op arbeidsvoorwaarden - Grotere flexibiliteit door specifieke eisen van de klant - Jobverlies, afbouw personeelsbestand - Verlies van jobzekerheid - Verplichte omscholing door wegvallen van functies - …

Arbeidsomstandigheden

Ontstaan van nieuwe gezondheids- en veiligheidsrisico’s - Overdosis aan klank- en/of lichtsignalen op de werkvloer - …

  • De garantie op werkzekerheid is een basisvoorwaarde om tot samenwerking te komen. Elke werknemer moet minimaal de garantie hebben dat er voor hem of haar na de verandering nog een plaats is in de onderneming, zelfs al is het aan het start van het veranderingsproces nog niet duidelijk welke plaats dit precies kan zijn. 
  • Probeer in het gesprek met de werkgever bewust zowel voor- als nadelen van procesinnovaties aan te kaarten. Door hem/haar niet meteen in het defensief te duwen, stijgt de kans op een constructief gesprek.
  • Denk ook zelf na over hoe bepaalde risico’s vermeden kunnen worden. Wijs de werkgever naast het bestaan van risico’s ook op concrete maatregelen en aandachtspunten die de belangrijkste risico’s kunnen ondervangen.  

 

Syndicale betrokkenheid als kritische succesfactor

Werknemers zijn uitstekend geplaatst om mee te denken over de continue verbetering van het productieproces. Meer dan wie dan ook zijn zij vertrouwd met de dagdagelijkse praktijk op de werkvloer. Vaak ervaren werknemers aan de lijve waar fouten, storingen of verspillingen optreden. Hun kennis, ervaring en inzichten kunnen een waardevolle aanvulling zijn op het perspectief van leidinggevenden en procesdeskundigen in het streven naar efficiëntere arbeidsprocessen. 

In het gestandaardiseerd werk van het lean-denken sluimert echter het risico dat werknemersinspraak fundamenteel beperkt wordt. Dat de inbreng van werknemers enkel op een voorgeprogrammeerd aantal minuten per week wordt gehoord, terwijl ze voor het merendeel van hun tijd in een keurslijf van uitgekiende werkinstructies moeten kruipen. In het belang van werknemers kan en mag dit de bedoeling niet zijn. De steun van werknemers en hun vertegenwoordigers aan procesinnovaties rust daarom op een helder afsprakenkader dat zowel werknemers- als werkgeversbelangen dient. Een sociaal klimaat van onderling vertrouwen en respect is in dit verhaal een cruciale voorwaarde om duurzaam succes te boeken.

“Een goede CEO is voor mij in de eerste plaats iemand die aan de top van het bedrijf en bij klanten geld kan loswikken. Dat is zijn rol. Wij zijn er om de productie en de processen vlot georganiseerd te krijgen. Want wij hebben de vakkennis. Hij moet naar ons luisteren en zorgen dat wij ons ding kunnen doen. En wij moeten ervoor zorgen dat hij met goede cijfers naar de top kan stappen. Zo kan je samen vooruit geraken.” 
(Militant, drukkerij)